左洪生，1960年生，1982年参加工作，清华大学EMBA硕士毕业，中共党员，祖籍吉林大安。现任吉林粮食集团董事、吉林正大董事长、党委书记、长春理工大学经管学院客座教授。

荣誉及业绩：
        1997年吉林青年五四奖章；
        1998年依据市场预测成功开发中国少有的“梅河牌”大米，并使饲料公司效益提升；
        2005年吉林省优秀企业经营管理人才；
        2005年获“长春市功勋劳动者”称号；
        公司党委被推荐为吉林省国资委系统先进基层党组织，党委书记左洪生多次被评为吉粮集团优秀领导干部；
        长春经开区百名创业功臣；
影响：2001年对吉林正大实行一系列改革，并确定适时可靠的战略，使企业起死回生，由每年亏损1000万到盈利1800
　　　万，到2005年成为吉林粮集团效益最好的企业。
评价：对大型集团企业有很强的运营管理能力，尤其熟悉粮食流通、加工业务；
　　　敢于改革、善于管理，精于谋划，勇于执行；
　　　政治工作不溜号，经济工作不跑偏，作风建设不犯规。

　　在未见左洪生本人之前，对他的多重领导身份感到钦佩与好奇，也许同是吉林人的关系，所以迫不及待想见见这位传奇中的非凡人物。
　　由于杂志的版面要求，需对中汇集团的每位董事成员进行拍照。下午两点钟，在北方国际传媒中心四楼的化妆室见到了左洪生。见他的第一眼有些被吓倒，这位久经沙场的左洪生竟然长了一张明星脸，与陈逸飞十分相像。从他的举止言谈表现来看，他为人十分低调，从他的身上找不出一丝领导的架子。
　　整个化妆的过程中，左洪生却表现得不是很自然。“长这么大，还是第一次化妆，真有些难为情，哈哈……”左洪生说。精心打扮过后，左洪生身穿一身西装走进摄影棚开始拍照。为了可以拍出更加精彩且自然的照片来，记者也随之开始采访，目的是希望他可以放轻松。
　　作为中汇联合集团总裁的左洪生同时还是吉林正大集团的董事长，他所肩负的重任是常人很难做得到的。在同学们的眼中，他是一位受人尊敬与爱戴的领导者，由于他善于管理、精于谋划、勇于执行及各方面的优秀表现，征服了其他董事的一致力荐，总裁职位非他莫属。

二次创业背景
　　提到左洪生的创业历程，我们有了解到，1998年依据市场预测成功开发中国少有的“梅河牌”大米，并使饲料公司效益提升；2001年对吉林正大实行一系列改革，并确定适时可靠的战略，使企业起死回生，由每年亏损1000万袋盈利1800万，到2005年成为吉粮集团效益最好的企业；曾获得“吉林省青年五四奖章”，被吉林省首届主流媒体创富人物评选委员会组委会授予吉林省百名创富明星金星奖；被长春经济技术开发区管委会授予“百名功臣”称号；2005年8月，被长春市外商投资企业协会授予“功勋劳动者”称号；吉林日报于2005年8月22日、10月23日和2006年2月2日分别以《历经沉浮再崛起》、《创新无止境》和《吉林正大创新经营，年利润增长三点九倍》为题，报道了吉林正大几年来改革、创新与发展的企业和个人事迹；2005年11月27日，被中共吉林省委、省政府授予“吉林省优秀企业经营管理人才”荣誉称号。
　　吉林正大是吉林省第一家、也是中国饲料行业第一家中外合资企业，因名气大、牌子亮曾十几年稳坐吉林省“霸主”地位。可从1999年至2001年企业却由盛到衰，年产销量仅4万吨，年亏损最多时达904 万元。这让人们都不由地发问，是什么原因造成企业有如此大的落差？谁又可以改变这个企业的命运？
　　2001年4月，左洪生受吉林粮食集团委派，开始在吉林正大实业有限公司任董事长兼党委书记。面对企业运营的低谷、内部的混乱，以及双方股东“比国有还国有”的责难等多重压力，左洪生开始了深入的调查研究。2006年6月，这个新董事长终于发现了企业的问题所在，给与了“企业亏损的原因不在于客观环境而在于主观努力不够，在主观因素当中不在于决策层，其核心是体制僵化、机制无效”的定性和“实现二次创业的根本出路在于改革”的突破目标；在以“摆脱困境，再创辉煌”为主题的第一次全体员工大会上，左洪生便开始给企业一个新的定位：吉林正大要在3至5年之内，成为正大集团和吉粮集团最优秀的企业之一；3年内恢复企业元气，5年内成为饲料行业的区域领袖；员工与企业要共同成长、共同进步……

“不留赘人，不养庸人，不压强人，不弃能人”
　　坚持了近两个月的艰苦工作后，左洪生开始调整中外双方的高级派员，恢复并强化了董事会的决策功能，全面理顺了企业的管理体制。对待企业的管理流程，均以“先找到该做的事，再找准能做的人，再确定最好的做事办法和路径”的原则，开始清除各部门之间的人为障碍，使部门之间的沟通渠道变得清晰了。
　　左洪生坚持“不留赘人，不养庸人，不压强人，不弃能人”的原则，并以“用得上留下的， 对得起离开的”为标准大胆地实施了劳动用工改革，2002年和2003年两次裁员（含临时用工）数量占员工总数的50%，内设部门由15个减为9个。这样，使员工的年龄结构和知识结构得到了进一步的优化，其执业观念和择业观念有了质的转变。
　　不只是对员工，就是对客户，左洪生也开始有了自己的想法。在经过长时间的探索研究之后，他大胆地提出了新的客户关系定位，即“不把客户当上帝，要把客户当作生活中的朋友和事业上的伙伴”，从经济学、行为学和心理学的广泛视野，科学地诠释了现代供应商与生产商以及客户之间的关系，明确了彼此之间的权利和义务。

以文化聚人气
　　兴企业、成大事，人气是必不可少的。左洪生倡导并践行“学习为生存服务，学习为发展奠基”的理念，组织员工深入开展全员读书和培训活动，逐步提高员工的能力和责任意识。把“以德执业，以能立本”得企业精神、“说到做到”的企业作风、“健康人类、营养人类、造福人类”的企业使命、“财富、创新、团队、价值共享”的企业理念和吉林正大荣辱观融入公司的发展，使员工更齐心、更热情、更忠诚。
　　在企业文化的引领之下，吉林正大公司的员工开始设计职业生涯的目标和具体实施步骤，每年都选派管理和技术人员到泰国正大集团培训中心去学习，先后多次从泰国、美国、香港、台湾等国家和地区请来专家教授到公司讲学，还组织员工们利用双休日参加时代光华卫星远程培训，学习的课程主要有职业经理人、市场营销等；企业制作了吉林正大光盘，还出版了内部的报纸，在宣传企业形象、统一员工意志以及加强人际沟通等方面创造了更多的有利条件。
　　虽然是中外合资企业，党委的工作丝毫都不走过场，在吉林省国有资产企业监督管理委员会组织的关于开展党内“创先争优”评选中，吉林正大公司党委被推荐为省国资委系统先进基层党组织，同年底，被吉粮集团党委评为先进党组织。融合中泰文化于一体，团结协作，和衷共济，同心同德，让社会满意，让股东放心，就是代表了先进文化的前进方向。领导以身作则，把员工的利益与企业的利益放在第一位，就是代表最广大人民群众的根本利益。这是三个代表重要思想在这个企业的深刻理解和高效落实。
　　在左洪生的倡导下，吉林正大公司成立了“扶危济困（慈善）基金会”，全公司226名员工每月自愿向基金会捐款3，700余元，每年达44，400元，使公司的扶危济困活动深入到人心，坚持到永久。实践已经完全可以证明：企业文化建设是鼓励员工士气、实施科学管理、增强竞争实力的重要手段，也是企业经营者培育提升企业素质的长远大计。

努力 预示着成功的结果
　　随着企业文化建设的加强，员工们的工作热情日益提高，本着“我靠企业生存，企业靠我发展”的理念，五年来，左洪生共提出合理化建议100多条，有30条被公司采用后取得显著成效。即使在面对突如其来的非典、禽流感等外部压力时，左洪生仍然秉持着“为客户创造价值、为员工创造利益、为企业创造效益、为股东创造财富”的企业经营理念，敢于改革，善于管理，精于策划，解决了合资企业20余年从未解决的人浮于事、管理无效、产销低迷、缺乏激励等问题并积极探索中外合资企业党委工作的新路子，带领着如新生力量的团队开始扭转了企业严重亏损的局面，最终，左洪生的敬业、务实的工作态度和公正的引导作风得到了双方股东及社会的认可。
　　目前，吉林正大已经成为吉粮集团、泰国正大集团内最优秀的企业之一。

后话
　　“左洪生是个儒商。是个上马能打仗，下马能做学问的人。”
　　左洪生在运营企业的同时，总是时刻关注环境的变化，深入研究与行业相关的产业发展，对提高自身政策理论水平始终不放，多次提出诸如“没有饲料工业的发展就不会有目前社会主义新农村的雏形”、“饲料工业在推进社会主义新农村建设当中具有不可替代的作用”、“饲料工业是中国粮食安全的中坚力量”、“中国的饲料工业的未来必须民营化”和“饲料是人类间接的食品”等重要观点，这对于我们自身及行业的发展均具有指导的意义。
　　或许，真的就如外人所总结的那样：“左洪生是个儒商。是个上马能打仗，下马能做学问的人。”